LTV – controlling procesów marketingowych

Sylwia Sowa-Hawdziejuk Controlling i Rachunkowość Zarządcza 2/2018 nr 2/2018 z dnia 2018-02-01
CiRZ_221_09.jpg

Zgodnie z zasadą Pareto 20% twoich klientów generuje 80% twoich przychodów. Jeśli więc chcesz zwiększyć zysk swojej firmy, powinieneś skupić się na tej najmniejszej, ale najbardziej dochodowej grupie. Jak ją odnaleźć? Jakie wartości wybrać podczas analizy? Jak wyciągnąć sensowne wnioski? Odpowiedzi znajdziesz w tym artykule.

Klientów możesz wartościować i kwalifikować na wiele sposobów. Możesz wykorzystać analizę wskaźnikową ROI, analizę ABC lub RMF. Możesz też użyć dziewięciopolowej siatki strategii wobec klientów albo zastosować wskaźnik wartości klienta CVI (customer value index). Możesz wreszcie stworzyć rozbudowaną analizę wartości życiowej klienta LTV (czyli lifetime value) i zwiększyć zyski swojej firmy. Zanim jednak to zrobisz, musisz przygotować się na rewolucję w budżetowaniu.

Porzuć ROI, to nie boli!

W finansowym ujęciu marketingu analitycy kierują się prostymi zasadami – użytkownicy to klienci, klienci to przychody, zysk dzielony przez kapitał to ROI. Jednak od kilkunastu lat coraz częściej i więcej mówi się o konieczności wyjścia poza ten schemat. Na klienta należy bowiem popatrzeć nie tylko poprzez pryzmat dokonanych transakcji i maksymalizacji zysku w określonym czasie. Klient to nie tylko ten, który kupił, ale ten, który może kupić więcej i który będzie kupował w przyszłości. Jeśli ma potencjał zakupowy, powinniśmy spojrzeć na niego przez pryzmat wszystkich transakcji, jakich może u nas dokonać. Oczywiście nie chodzi o wartość koszyka zakupowego, ale o rzeczywisty zysk, który może dla nas wygenerować, jeśli utrzymamy jego lojalność w określonym czasie. Mówiąc „w określonym czasie”, możemy zakładać daleką perspektywę, jednak najczęściej przyjmuje się kolejne 12 miesięcy (choć sam model koncepcji zarządzania wartością klienta jest znacznie bardziej rozbudowany). Ta koncepcja to jednak nie marketingowe wróżenie z fusów i rezygnacja z analiz. Wręcz przeciwnie – lojalność kliencka jest wartością mierzalną, na której można budować przewagę konkurencyjną. Przed decyzją budowania relacji z klientami konieczne jest policzenie ich wartości – pamiętając o zasadzie 20/80, chcemy wyłonić tych najbardziej opłacalnych. W praktyce oznacza to odpowiedź na proste pytanie: ile rzeczywiście na utrzymaniu danej relacji z klientem możemy zarobić (czyli jakie są korzyści netto wyrażone w pieniądzu, generowane przez klienta – nazywane zyskiem czy strumieniem zysku, rzadziej strumieniem wartości).

Odejście od tradycyjnego marketingu transakcyjnego i popatrzenie na klienta w dłuższym horyzoncie czasowym (czyli przez pryzmat późniejszych zysków) pozwala na określenie tzw. strategicznej wartości klienta (czyli strategic lifetime value – maksymalnego poziomu zysku, jaki firma może wygenerować z relacji z nim), a także kapitału klienta (customer equity), który jest sumą wartości wszystkich naszych klientów (inaczej zwaną też wartością portfela klientów). W marketingu relacji, u podstaw którego leży wartościowanie klientów, nastawiamy się więc nie tyle na nasze produkty, ale na naszych klientów. To znowu powoduje, że w tym ujęciu zamiast zarządzania portfelem produktów zarządzamy raczej portfelem klientów. Nie jest to bynajmniej kolejna ciekawostka czy wymysł marketerów zmęczonych kwartalnymi analizami ROI. ROI klienta, którego dopiero co pozyskaliśmy (więc na którego musieliśmy przeznaczyć zwykle niemałe środki), będzie raczej niskie. Jednak w dłuższej perspektywie – gdy będzie on kupował więcej (a nasze koszty marketingowe względem niego będą maleć) – ROI będzie coraz wyższe. Tego nie widać w historycznych analizach i na tę potrzebę odpowiada właśnie LTV.

Dobrze skalkulowane relacje

W koncepcji wartościowania klientów całkowicie zmieniamy podejście do mierzenia efektywności marketingu (zarówno jako całości, jak i w jego poszczególnych kanałach), inaczej opracowujemy budżety marketingowe, kładziemy ogromny nacisk na poszerzanie naszej wiedzy1 o klientach, wreszcie – skupiamy się na ciągłych pomiarach finalnej maksymalizacji wartości klienckiej. Podstawą analiz są tu nie tyle jednorazowe transakcje, ale przede wszystkim wartość klienta w całym cyklu jego „życia” w naszej firmie2. W takim podejściu bierzemy więc pod uwagę nie jednorazową sprzedaż, ale pozyskanie klientów, którzy będą z nami w określonym czasie i przyniosą zysk odpowiadający określonej rentowności. W modelu wartościowania klientów niejako więc odchodzimy od koncentracji na naszym udziale w rynku, a koncentrujemy się na udziale firmy w portfelu naszych klientów. Oczywiście za tą zmianą powinny iść zmiany w podejściu partnerskim do klienta – a dalej – w zarządzaniu relacjami z nim (lepsza obsługa klienta, częstsze i regularne kontakty itd.). Marketing relacji wymaga bowiem zmiany celów, innych analiz, np. szczegółowego badania utraty klientów, zastosowania koncepcji wartości klienta i teorii kosztów transakcji i relacji, a przede wszystkim – dokonywania analiz opłacalności nabywców i badań ich lojalności.

Bez względu jednak na to, czy twoja firma zdecyduje się na przeprowadzenie „relacyjno-wartościowej rewolucji”3 wobec swoich klientów, czy tego nie zrobi, warto skorzystać z największego dobrodziejstwa, jakie wypracowała, a mianowicie: metody liczenia LTV – to must-have każdego analityka.

Dlaczego powinieneś liczyć LTV?

Istnieje co najmniej 20 powodów, dla których powinieneś to robić. Przedstawiamy 5 najważniejszych. Warto liczyć LTV, aby:

  1. dowiedzieć się, ile twoja firma może zarobić dzięki danemu klientowi;
  2. wyestymować, ile realnie możesz wydać na pozyskanie nowych klientów w najbardziej korzystny dla ciebie sposób (i tym samym dokonać korzystnych optymalizacji). Jeśli zestawisz ten wskaźnik z kosztami marketingowymi podzielonymi na jednego, nowego klienta, otrzymasz jasną informację, które wydatki marketingowe się zwracają, a z których musisz zrezygnować). Znajdzie to swoje zastosowanie również w sprawdzaniu efektywności działań poszczególnych kampanii (np. w badaniu klientów, do których była skierowana, i porównywaniuz klientami, którzy nie byli jej odbiorcami);
  3. zobaczyć, że warto inwestować w długofalowe relacje z klientami (nie tylko ze względu na to, że pozwalają zminimalizować sezonowość, ale przede wszystkim mogą realnie obniżyć koszty marketingu. Prawda jest bowiem taka, że pozyskanie nowego klienta wymaga niewspółmiernie większych nakładów niż utrzymanie dotychczasowego). Z marketingowego punktu widzenia lepiej jest nie tylko ciągle pozyskiwać nowych kontrahentów, ale pomnażać zyski na już istniejących;
  4. zrozumieć, że pozornie „nieopłacalni” klienci (tacy, których koszt pozyskania przekracza zysk z pierwszego zakupu) w przypadku długofalowej współpracy stają się jak najbardziej zyskowni (i powinny być do nich kierowane działania marketingowe);
  5. zweryfikować model działania biznesowego firmy. LTV pozwala sprawdzić, na jakim etapie rozwoju znajduje się przedsiębiorstwo i jakie ma realne szanse na rozwój. To także bardzo cenny wskaźnik podczas wyceniania wartości firmy – obrazuje jej potencjał (bo czym są nasi klienci, jeśli nie aktywami?4).

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywny abonament przejdź do LOGOWANIA. Aby dobrać najkorzystniejszy plan abonamentowy przejdź do ZAMÓWIENIA ABONAMENTU.

Zaloguj Zamów abonament

    Źródło: Controlling i Rachunkowość Zarządcza 2/2018

Drukuj

Zobacz również

Filtruj artykuły wg.