Beyond Budgeting. Część 3. Implementacja
Wyobraźmy sobie duże przedsiębiorstwo, w którym nikt, łącznie z członkami zarządu, nie ma indywidualnego programu premiowego. Jeśli firma wypracuje nadwyżkę zysku, jest ona dzielona równo między wszystkich pracowników firmy. Utopia? Sekta? Nie. Tak jest w Svenska Handelsbanken – jednym z największych szwedzkich banków, będącym prekursorem Beyond Budgeting.
Z poprzednich dwóch części opisujących założenia metody Beyond Budgeting wyłania się obraz przedsiębiorstwa, w którym osiąganie celów, jakie wyznacza kierownictwo, nie następuje wskutek realizacji poleceń, ale w którym uruchamiany jest tkwiący w pracownikach potencjał i zaangażowanie. Budżetowanie jest skutkiem myślenia nakazowo-kontrolnego. Precyzyjnie obrazuje to określenie celu budżetowania, które, cytując profesora Komorowskiego, służy „dyscyplinowaniu i kontroli wydatków finansowych, stanowiących element kreowania działalności proefektywnościowej oraz dyscyplinowania czasu realizacji zadań w przedsiębiorstwie” [1]. W Beyond Budgeting na czoło wysuwa się nie dyscyplina, ale tworzenie warunków do wzrostu motywacji i efektywności pracowników.
Wykorzystałeś swój limit bezpłatnych treści
Pozostałe 94% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników portalu. Zaloguj się, wybierz plan abonamentowy albo kup dostęp do artykułu/dokumentu.
Zaloguj się
