BSC a KPI – jak dobierać KPI, które wynikają z potrzeb firmy, a nie z samej potrzeby mierzenia

Narzędziem niezwykle przydatnym w zarządzaniu, wspierającym wydatnie wszystkie jego podstawowe funkcje, jest zbilansowana karta wyników (Balanced Scorecard, której twórcami są Robert S. Kaplan oraz David P. Norton, autorzy książki Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN). Jej integralnym elementem są kluczowe wskaźniki efektywności (KPI, czyli Key Performance Indicators).

W literaturze spotykamy wiele przymiotników, określających kartę wyników: strategiczna, zrównoważona, zbilansowana. Dla mnie najtrafniejsze jest trzecie określenie, gdyż wskazuje ono m.in. na bilansowanie różnorodnych celów przedsiębiorstwa.

Zanim przejdziemy do omawiania KPI, chciałbym zatrzymać się przy samej zbilansowanej karcie wyników. Konieczne jest bowiem wykonanie wielu czynności, by ten instrument skutecznie realizował swoje zadania. Ustalenie właściwych KPI można uznać za ostatni element układanki. Jest on niezwykle ważny, wręcz kluczowy, lecz jeśli pominie się lub zaniedba poprzednie etapy, będzie to skutkowało nieprawidłowym sformułowaniem kluczowych wskaźników efektywności (czasem nazywa się je kluczowymi wskaźnikami dokonań).

Prześledźmy zatem krótko fazy sporządzania zbilansowanej karty wyników. Po pierwsze należy wykonać analizy strategiczne. Analiza SWOT czy tęż Pięciu Sił Portera to absolutna podstawa. Do tej listy dodałbym jeszcze np. Analizę Kluczowych Czynników Sukcesu. Jeśli kartę sporządzamy np. raz do roku, warto te analizy ponawiać, uzupełniać, dostosowywać do zmieniającego się przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Pozwoli nam to na przejście do kolejnej fazy, czyli opracowania (skorygowania) mapy strategii. Jest ona graficznym ujęciem najważniejszych celów przedsiębiorstwa oraz powiązań między nimi. Cele te są grupowane w kilku perspektywach. Najczęściej są one następujące:

• finansów,
• klienta,
• procesów wewnętrznych,
• nauki i rozwoju.

Istotne jest jednak to, że każde przedsiębiorstwo może dobrać sobie dowolne perspektywy, w ramach których będzie tworzyło kartę. Należy je dostosować do specyfiki danego podmiotu. Można też zmienić ich nazwy. Ważne, by:

• mapa strategii obejmowała wszystkie kluczowe cele przedsiębiorstwa,
• były one pogrupowane tematycznie,
• można zidentyfikować ich wzajemne powiązania.

Jeśli mamy solidnie wykonane analizy strategiczne oraz przygotowaną mapę strategii, można przejść do fazy trzeciej, czyli sporządzenia zbilansowanej karty wyników. Stanowi ona pewnego rodzaju rozwinięcie mapy strategii. Jej podstawą są wcześniej ustalone perspektywy. Dla każdej z perspektyw mamy już określone podstawowe cele do osiągnięcia. Do nich dodajemy cele szczegółowe, mierniki osiągnięć (KPI) oraz inicjatywy, jakie zamierzamy podjąć, by cele te zrealizować. Dodajmy przy tym, że cele muszą być mierzalne.

Nie jestem przy tym zwolennikiem zbyt rozbudowanych kart. Z mojego doświadczenia wynika, że kilka celów oraz związanych z nimi KPI z reguły wystarczają. Podkreślam jednak, że wszystko zależy od specyfiki danego podmiotu.

Niektóre przedsiębiorstwa stosują także fazę czwartą, którą jest opracowanie zbilansowanych kart dla poszczególnych wydziałów przedsiębiorstwa. Muszą być one zgodne z kartą wyższego szczebla. W ten sposób powstaje spójny zestaw celów wraz z miernikami ich realizacji dla różnych poziomów zarządzania.

Wróćmy teraz do naszych kluczowych wskaźników efektywności. Okazuje się, że istnieje szereg zasad, które można zastosować, by skonstruować spójny zestaw przydatnych dla danego przedsiębiorstwa KPI. Zasady te zostały przedstawione w Tabeli.