Rabat, który zabija marżę. W jaki sposób controlling powinien ograniczać samowolę handlowców w negocjacjach cenowych?
Erozja marży rzadko wygląda jak jedna duża decyzja – znacznie częściej to suma dziesiątek małych ustępstw cenowych, z których każde z osobna wydaje się uzasadnione, a razem potrafią pochłonąć kilka punktów procentowych rentowności rocznie, zanim ktokolwiek to zauważy w raporcie miesięcznym. Rola controllingu polega tu nie na zakazywaniu rabatów, lecz na uczynieniu ich kosztu widocznym w momencie podejmowania decyzji, a nie dopiero w zamkniętym wyniku kwartału. W wielu firmach pierwszym sygnałem, że rabaty wymykają się spod kontroli nie jest wcale spadek przychodu. Wręcz przeciwnie – przychód często rośnie, bo niższa cena ułatwia domykanie transakcji. Sygnałem jest rosnąca rozbieżność między dynamiką obrotu a dynamiką zysku brutto: sprzedaż świętuje rekordowy miesiąc, a marża w tym samym okresie stoi w miejscu albo spada. To właśnie w tym momencie rola controllingu przestaje być czysto sprawozdawcza, a zaczyna być zapobiegawcza.
Dlaczego pojedynczy rabat wygląda niewinnie, a suma rabatów jest zabójcza?
Handlowiec negocjujący z klientem widzi rabat w kategoriach jednej transakcji. „5 punktów procentowych rabatu, żeby domknąć kontrakt wart 200 tys. zł” brzmi wtedy jak rozsądny kompromis. Nie widzi jednak, że dokładnie taki sam mechanizm powtarza się u dziesięciu innych handlowców w tym samym miesiącu, a łączny efekt to systematyczne obniżenie średniej marży firmy o punkt procentowy lub więcej bez żadnej pojedynczej decyzji, którą dałoby się wskazać jako przyczynę. To zjawisko bywa nazywane „śmiercią przez tysiąc cięć” i jest szczególnie trudne do wykrycia, bo żaden pojedynczy raport transakcyjny nie pokazuje go wprost, natomiast widać go dopiero w zestawieniu marży zagregowanej w czasie. Dodatkowym czynnikiem jest asymetria informacji między handlowcem a firmą: sprzedawca zna dokładny koszt swojego czasu i pilność domknięcia transakcji przed końcem miesiąca rozliczeniowego, natomiast rzadko ma pełny obraz kosztu utraconej marży w przeliczeniu na cały portfel klientów. Rabat, który z punktu widzenia jednej transakcji wydaje się racjonalny, z perspektywy całego portfela bywa nieopłacalny, a to controlling, nie sprzedaż, dysponuje danymi pozwalającymi to ocenić.
Limity rabatowe – w jaki sposób je projektować, żeby działały?
Wykorzystałeś swój limit bezpłatnych treści
Pozostałe 76% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników portalu. Zaloguj się, wybierz plan abonamentowy albo kup dostęp do artykułu/dokumentu.
Zaloguj się
