Controlling sprzedaży jako system wczesnego ostrzegania. W jaki sposób dane z CRM powinny trafiać do budżetu, zanim handlowiec zdąży je „upiększyć”?
Budżet sprzedaży, który powstaje raz w roku i jest odświeżany dopiero przy kwartalnym przeglądzie, w praktyce nie chroni firmy przed niczym – po prostu opisuje to, co już się stało. Prawdziwa wartość controllingu sprzedaży polega na tym, żeby dane z CRM trafiały do systemu raportowego szybciej, niż handlowiec zdąży je zinterpretować po swojemu. Na tym polega różnica między controllingiem jako księgowaniem historii a controllingiem jako systemem wczesnego ostrzegania. Dla wielu organizacji ta różnica pozostaje czysto teoretyczna, dopóki nie doświadczą jej na własnej skórze zwykle w momencie, w którym kwartalny wynik znacząco odbiega od tego, co jeszcze miesiąc wcześniej pokazywał lejek sprzedaży w CRM. Wtedy pojawia się pytanie, które powinno paść znacznie wcześniej: czy dane, na których opierał się budżet, w ogóle nadawały się do prognozowania, czy były jedynie odzwierciedleniem tego, co handlowcy chcieli w danym momencie pokazać zarządowi.
Dlaczego lejek sprzedaży kłamie, jeśli nikt go nie kontroluje?
Lejek sprzedaży (sales pipeline) jest jednym z najczęściej nadużywanych źródeł danych w firmie. Handlowiec rozliczany z liczby otwartych szans sprzedaży ma naturalną motywację, by trzymać w systemie szanse, które faktycznie już wygasły, albo zawyżać prawdopodobieństwo zamknięcia transakcji, żeby prognoza wyglądała korzystnie. W efekcie dział sprzedaży pokazuje zarządowi lejek wart np. 4 mln zł, z czego realnie domknie się może jedna trzecia transakcji, a controller, który bezkrytycznie przenosi te dane do prognozy przychodów, przenosi też to zniekształcenie na cały budżet firmy. Mechanizm korygujący, który sprawdza się w praktyce, polega na przypisaniu każdemu etapowi lejka współczynnika konwersji wyliczonego historycznie, a nie deklarowanego przez handlowca. Jeśli statystycznie tylko 20% szans na etapie „wysłana oferta” kończy się podpisaniem umowy, to właśnie ten wskaźnik, a nie subiektywna ocena sprzedawcy, powinien wejść do prognozy przychodów. Rozbieżność między deklaracją handlowca a wskaźnikiem historycznym jest sama w sobie sygnałem ostrzegawczym i to on, a nie sama wartość lejka, powinien być przedmiotem rozmowy między controllingiem a sprzedażą.
Wskaźniki, które wyprzedzają wynik finansowy
Klasyczny raport miesięczny pokazuje przychód i marżę za okres, który już minął. Jest to tzw. wskaźnik opóźniony (lagging indicator). Controlling sprzedaży, żeby zasłużyć na miano systemu wczesnego ostrzegania, musi operować też wskaźnikami wyprzedzającymi (leading indicators), które zmieniają się wcześniej niż wynik finansowy i pozwalają zareagować, zanim strata stanie się faktem. W praktyce sprawdzają się cztery grupy takich wskaźników: liczba i wartość nowo otwartych szans sprzedaży w danym tygodniu, czas przebywania szansy na poszczególnym etapie lejka (im dłużej szansa „utknęła”, tym mniejsze prawdopodobieństwo jej domknięcia), wskaźnik odrzuceń ofert wraz z podanym powodem odrzucenia oraz zmiana średniej wartości zamówienia w czasie. Szczególnie wartościowy jest czas przebywania na danym etapie, bo w odróżnieniu od samej wartości lejka, jest praktycznie niemożliwy do manipulacji przez handlowca bez pozostawienia śladu w systemie. Jeśli szansa sprzedażowa siedzi na etapie „negocjacje” od 90 dni przy średniej dla tej branży wynoszącej 21 dni, to niezależnie od tego, jak optymistycznie handlowiec opisuje jej status, dane mówią same za siebie.
Wykorzystałeś swój limit bezpłatnych treści
Pozostałe 65% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników portalu. Zaloguj się, wybierz plan abonamentowy albo kup dostęp do artykułu/dokumentu.
Zaloguj się
