Główne przyczyny odchyleń w budżecie
We współczesnym otoczeniu gospodarczym – globalnym i bardzo konkurencyjnym – firmy codziennie bombardowane są nieskończoną liczbą informacji, które mogą pośrednio lub bezpośrednio wpływać na ich działalność. W takich warunkach wypracowanie klarownej optyki sytuacji i możliwych scenariuszy dotyczących przyszłości jest przedsięwzięciem bardzo złożonym metodologicznie oraz czasochłonnym. Tak też wygląda kwestia budżetowania.
W tym artykule przyjrzymy się bliżej wybranym, często powtarzanym przez organizacje uproszczeniom procesu budżetowania, które stanowią przyczyny odchyleń w budżetach. Postaramy się też wskazać możliwe rozwiązania, które te wariancje w budżetach minimalizują.
Dla porządku, odchylenie definiujemy jako rozbieżność między zakładanym planem a faktyczną realizacją. W tym artykule nie będziemy się skupiać na sposobie obliczania i prezentowania tych rozbieżności. Interesuje nas jedynie fakt zaistnienia odchylenia sensu stricto.
Budżet i sposoby jego konstruowania
Patrząc na budżet z perspektywy funkcjonalnej, planujemy aktywność zarówno sprzedażową, jak i zakupową. W zależności od tego, jaką wiedzą firmy dysponują w momencie budżetowania, mają one do wyboru wiele metodologii. Mogą na przykład opierać swoje planowanie na budżetach z lat poprzednich i w analogiczny sposób przygotować obecny budżet. Mogą bazować na ustalonych parametrach, oszacowanych na podstawie budżetów historycznych, i zastosować te parametry w obecnym budżecie. Mogą również przygotować budżet „od zera” (bottom-up/zero-based budgeting), nie opierając się na historycznych budżetach, ale z uwzględnieniem obecnej sytuacji.
Wszystkie te metodologie są powszechnie stosowane w firmach. Często wykorzystuje się również ich hybrydy, np. bottom-up z uwzględnieniem wybranych parametrów historycznych. Wspomniane metody koncentrują się na informacji płynącej z wewnątrz organizacji, zarówno w kontekście historycznych danych sprzedażowych, jak i budżetów zakupowych. W rzeczywistości kluczowy dla budżetów jest również „wsad” z zewnątrz, z otoczenia gospodarczego naszej firmy.
Otoczenie biznesowe a budżet
Z perspektywy budżetu sprzedażowego parametrami płynącymi z otoczenia są przede wszystkim pojemność rynku docelowego, jego dynamika i potencjał rozwojowy. Kolejny kluczowy obszar to krajobraz konkurencyjny, rozumiany jako wynik analizy podmiotów konkurencyjnych, produktów konkurencyjnych oraz produktów substytucyjnych, w tym m.in. benchmarking, stopień saturacji rynku, identyfikacja barier wejścia i obserwowanie ich dynamiki. Ponadto dla firm produkcyjnych istotna jest sytuacja dystrybutorów (w tym finansowa), tendencje konsolidacyjne oraz nowi gracze na rynku. Kolejna perspektywa to obszar konsumencki i analiza zmian behawioralnych w zakresie decyzji zakupowych, preferencji, budżetu rozporządzalnego. Istotne w tym obszarze są obserwowane megatrendy, takie jak moda na showrooming, które w dynamiczny sposób zmieniają oczekiwania i przyzwyczajenia konsumentów.
Wykorzystałeś swój limit bezpłatnych treści
Pozostałe 81% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników portalu. Zaloguj się, wybierz plan abonamentowy albo kup dostęp do artykułu/dokumentu.
Zaloguj się
