Organizacja działu controllingu i analiz w grupie kapitałowej

Problem: Moje pytanie dotyczy organizacji działu controllingu i analiz w grupie kapitałowej, a w szczególności miejsca działu w strukturze grupy, podległości, systemów motywacyjnych. Jaki jest problem? Zastanawiam się nad tym, jaka byłaby najlepsza efektywność pracy takiego działu. Rozważam dwie opisane poniżej koncepcje i proszę o opinię.

Problem: 1. Miejsce działu w strukturze grupy: szef działu pracuje w spółce matce, a analitycy w poszczególnych spółkach zależnych. Korzyści: analitycy są bliżej problemów spółki. Wątpliwości: analitycy mają podwójną podległość służbową (formalną: szef danej spółki, funkcjonalną: szef controllingu). Jakie to rodzi problemy? Jakie proponują Państwo rozwiązania?

Problem: Podległość: szef controlllingu podlega prezesowi grupy. Systemy motywacyjne: wątpliwość (w takim systemie pracy byłaby trudność w motywowaniu analityków przez szefa controllingu, ponieważ formalnym szefem byłby szef spółki zależnej). Jakie to rodzi problemy? Jakie proponują Państwo rozwiązania?

Problem: 2. Miejsce działu w strukturze grupy: szef działu i analitycy pracują w spółce matce. Wątpliwość: czy analitycy niepracujący w spółkach zależnych nie będą zbyt daleko od problemów spółki? Jakie to rodzi problemy? Jakie proponują Państwo rozwiązania?

Problem: Podległość: szef controlllingu podlega prezesowi grupy.

Problem: Uprzejmie proszę o zaprezentowanie najlepszych rozwiązań stosowanych w grupach kapitałowych, w których jest spółka matka i kilka lub kilkanaście spółek zależnych.