Szczupła rachunkowość w przedsiębiorstwach

LA zakładała ukierunkowanie działań na tworzenie wartości dla klienta, a także wskazywała, że przepływ informacji powinien odbywać się poziomo poprzez strumienie wartości². Zarządzanie kosztami, będące kluczowym elementem efektywności przedsiębiorstwa, odgrywa centralną rolę w praktyce Lean Accounting. Obejmuje ono zarówno kalkulację kosztów produkcji, jak i efektywne zarządzanie zasobami oraz zapasami, co pozwala minimalizować marnotrawstwo i obniżać koszty składowania. Kluczowe znaczenie ma również identyfikacja obszarów, w których można ograniczyć wydatki lub poprawić efektywność, co dotyczy zarówno procesów operacyjnych, jak i działań w obszarze rachunkowości³. Tym samym Lean Accounting jest nie tylko narzędziem wspierającym przedsiębiorstwa w dostosowaniu się do dynamicznych warunków rynkowych, ale też odpowiedzią na potrzeby integracji nowoczesnych metod zarządzania z procesami finansowymi, zapewniając przedsiębiorstwom większą elastyczność i konkurencyjność. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie oraz ocena możliwości wykorzystania szczupłej rachunkowości do optymalizacji procesów biznesowych.

Zdefiniowanie szczupłej rachunkowości

Lean Accounting jest systemem informacyjnym, którego zadanie stanowi pozyskiwanie, gromadzenie, przetwarzanie, analizowanie oraz raportowanie informacji na potrzeby wykorzystywania koncepcji LM w przedsiębiorstwie⁴. Metoda LA zakłada zasilanie w informacje w sposób spójny i wiarygodny procesu decyzyjnego, bazując na fundamentalnych założeniach LM. Celem LA jest uproszczenie systemów rachunkowych, eliminacja zbędnych procesów finansowych oraz dostarczanie informacji wspierających decyzje strategiczne i operacyjne⁵. Kluczowe jest tutaj uwzględnienie zarówno aspektów finansowych, jak i operacyjnych przedsiębiorstwa w sposób spójny i czytelny, co stanowi podstawę do podejmowania decyzji zgodnych z filozofią LM. Szczupła rachunkowość ma przede wszystkim za zadanie wzmacniać rozwój koncepcji LM w przedsiębiorstwie oraz wspomagać jej rozwój najlepiej, jak to tylko możliwe.

Tradycyjne metody kontroli zarządzania coraz częściej nie znajdują potwierdzenia w realiach dynamicznego środowiska operacyjnego LM. Klasyczne podejścia oparte na sztywnych strukturach kosztowych i krótkoterminowych analizach często przeczą fundamentalnym zasadom Lean, skupionym na ciągłym doskonaleniu oraz elastyczności produkcji. W praktyce oznacza to, że tradycyjne systemy rachunkowości, przez przecenianie kosztów produkcji przy małych partiach i utrwalanie zbędnych zapasów, mogą hamować rozwój LM w przedsiębiorstwie. W szczególności krytyce poddano ich skomplikowaną strukturę, która sprzyja krótkoterminowemu myśleniu oraz nie wspiera w wystarczającym stopniu długoterminowego doskonalenia procesów⁶. Ponadto tradycyjne metody rachunkowości mają tendencję do przeszacowywania kosztów produkcji małych partii, co zakłóca skuteczność LM. Podobne spostrzeżenia dotyczą rachunku kosztów, który tradycyjnie ukierunkowany jest na kalkulację kosztów produktu oraz bazuje na standardowym rachunku kosztów lub rachunku kosztów działań. Punktem wyjścia w kalkulacji LA są koszty strumienia wartości ukierunkowane na klienta, co w znaczący sposób zmienia perspektywę działania dla kadry zarządzającej przedsiębiorstwem⁷.

Odpowiedzią na te wyzwania jest szczupła rachunkowość, będąca nowoczesnym podejściem do kontroli zarządzania, która dostosowuje systemy rachunkowości do wymagań LM. Zamiast skupiać się na szczegółowych kalkulacjach kosztów jednostkowych, LA koncentruje się na mierzeniu wydajności strumieni wartości, dzięki czemu informacje ekonomiczne są bezpośrednio związane z efektywnością operacyjną przedsiębiorstwa. Przykładem może być przedsiębiorstwo z sektora elektronicznego, które dzięki wdrożeniu LA zredukowało zbędne koszty magazynowania i poprawiło alokacje zasobów, co przełożyło się na poprawę marży operacyjnej. LA promuje wykorzystanie wskaźników (finansowych i niefinansowych), które bezpośrednio wspierają zarządzanie efektywnością procesów oraz zgodność z wartością dodaną dostarczaną klientom⁸. W praktyce oznacza to uproszczenie raportowania, eliminację zbędnych danych oraz wzrost znaczenia kluczowych wskaźników, takich jak przepływ gotówki czy czas realizacji zamówień. Istotnym aspektem LA jest jego zdolność do uproszczenia procesów rachunkowości zarządczej, co pozwala organizacjom skoncentrować się na realnych korzyściach wynikających z wdrożenia LM⁹.

Fundamentalnym elementem LA jest Value Stream Costing, czyli metoda, która analizuje koszty całych strumieni wartości z perspektywy klienta. Dzięki temu menedżerowie otrzymują istotne informacje (np. czas realizacji zamówień, przepływ gotówki), co pozwala im podejmować skuteczne decyzje. Przykładowo przedsiębiorstwo z branży motoryzacyjnej, wdrażając LA, było w stanie dokładnie monitorować koszty związane z produkcją poszczególnych komponentów, co umożliwiło eliminację zbędnych zapasów oraz redukcję ryzyka nadprodukcji, a tym samym obniżenie kosztów operacyjnych. Dzięki LA organizacje mogą bardziej efektywnie alokować zasoby oraz monitorować rzeczywisty wpływ działań na wynik końcowy, zamiast skupiać się na kosztach jednostkowych¹⁰. To podejście sprzyja spójności między LM a decyzjami menedżerów, eliminując bariery wynikające z tradycyjnych systemów rachunkowości zarządczej. W polskich realiach wdrażanie Value Stream Costing wiąże się z potrzebą zmiany kultury organizacyjnej i sposobu podejmowania decyzji. Transformacja systemów kontroli zarządzania w kierunku Lean wymaga nie tylko zmiany sposobu zarządzania, ale także dostosowania systemów informatycznych i kultury organizacyjnej. Organizacje, które wdrożyły LA, odnotowały nie tylko poprawę efektywności procesów, ale i lepszą współpracę między działami operacyjnymi a finansowymi. Przykładem może być firma z sektora usług IT, która dzięki uproszczonemu raportowaniu i zastosowaniu wskaźników niefinansowych zdołała skrócić cykl decyzyjny oraz szybciej reagować na zmiany rynkowe. Zatem przejście z tradycyjnych metod rachunkowości na Lean Accounting umożliwia organizacjom lepsze dostosowanie się do wymogów Lean Management. Kluczowe jest tu skupienie się na realnych wartościach tworzonych dla klienta oraz eliminacja zbędnych kosztów i zapasów. Praktyczne wdrożenia w firmach takich jak Toyota, a także licznych przedsiębiorstwach z USA i Polski potwierdzają, że Lean Accounting nie tylko wspiera operacyjną efektywność, ale stanowi fundament długoterminowego rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej na rynku.

Specyfika Lean Accounting

Wraz z wdrażaniem Lean Management rośnie potrzeba przejrzystego i użytecznego systemu raportowania zarządczego, co stanowi główne zadanie LA. Tradycyjne systemy kontroli zarządzania często nie oddają realiów operacyjnych przedsiębiorstwa, maskując prawdziwe koszty, nie dostarczając istotnych informacji potrzebnych do podejmowania skutecznych decyzji. LA skupia się natomiast na:

• prezentacji wyników według strumieni wartości – zamiast rozdzielać koszty na działy czy funkcje, LA koncentruje się na kosztach przypisanych do konkretnych strumieni, co umożliwia lepszą ocenę ich efektywności;
• eliminacji złożonych alokacji kosztów – uproszczenie metod rozliczeń pomaga uniknąć przekłamań informacji zarządczej, a decyzje podejmowane są na podstawie rzeczywistych danych operacyjnych,
• szybkiej i przejrzystej informacji dla menedżerów – informacje finansowe są przedstawiane w sposób zrozumiały, często w formie graficznej, co ułatwia monitorowanie wydajności i identyfikację obszarów wymagających poprawy.