Gdzie szukać optymalizacji kosztów, wdrażając narzędzie controllingowe?

Zacznę od definicji kosztu. Nie podręcznikowej, tylko controllingowej. Kosztem według controllerów jest to, za co chce zapłacić Klient. Wszystko inne jest inwestycją (czyli Klient może będzie chciał zapłacić za jej efekty w przyszłości) lub… naszą fanaberią, luksusem (za który Klient nie chce zapłacić). Tu musimy się dobrze zrozumieć. Klient czasem jest skłonny zapłacić – i to sporo – za SWÓJ LUKSUS, nie za NASZ. Oczywiście, idealnie jest, gdy luksus klienta jest też naszym luksusem (stąd wynika powodzenie właścicieli np. renomowanych kancelarii prawnych, po 200 EUR za godzinę…). Skoro zatem klient chce zapłacić za koszty, to złym podejściem będzie… ich redukowanie! To jest podejście „ciecia kosztów”, nie controllera. Warto mieć jak największe koszty, bo wtedy klient zapłaci więcej – oczywiście pod warunkiem, że:

• klient się na to zgodzi,
• znajdziemy odpowiednio dużo klientów.

Chodzi jednak o koszty rozumiane controllingowo. I tu zaczyna się sztuka oddzielania kosztów od inwestycji (które można rozważyć) oraz luksusów (te niestety trzeba minimalizować). Może to jest właśnie poprawna definicja optymalizacji kosztów? Całkiem niedawno, podczas jednego ze spotkań poświęconych wdrażaniu narzędzi controllingowych, prezes naszego potencjalnego klienta zadał mi pytanie: „Co ja z tego będę miał?”. Samo usprawnienie pracy controllerów nie było dlań bowiem wystarczającą korzyścią – jak się wyraził, ponoszenie inwestycji liczonej w dziesiątkach tysięcy złotych w celu usprawnienia pracy kilku osób w firmie nie wydaje mu się celowe. Mało tego, controllerzy i tak realizują dziś takie zadania, jak przygotowanie i kontrola realizacji budżetu czy wykonywanie rozmaitych analiz i raportów. Po wdrożeniu narzędzia, koszt ich pracy nie spadnie (a być może nawet wzrośnie, gdyż zyskają dodatkowe kompetencje, za które trzeba im będzie zapłacić).