Koncepcje zarządzania jakością (Quality Management) na przykładzie TQM, JiT i Kaizen
Jakość produktu była, jest i będzie kluczowa dla każdego klienta. Tym bardziej istotne staje się to zagadnienie w XXI wieku, w którym świat przyspieszył, wymiana handlowa osiągnęła niewyobrażalne rozmiary, gospodarki rozwijają się dynamicznie, a konkurencja w każdej branży staje się coraz ostrzejsza i wymagająca. Firmy znajdują się pod narastającą presją, a zarządzający zdają sobie sprawę, że pogorszenie jakości produktu nie oznacza już tylko potencjalnej utraty reputacji, pewnej puli klientów i spadku przychodów, lecz może również dane przedsiębiorstwo trwale wyeliminować z wyścigu o pozycję dominującą w branży. Z tego powodu systemy zarządzania jakością z biegiem lat zyskują na popularności i dlatego tak ważne jest by znać i rozumieć najważniejsze koncepcje (z ang. Quality Management).
Koncepcja wartości dodanej z perspektywy klienta
Jedna z kluczowych koncepcji w przypadku zarządzania jakością produktu to tzw. value-adding activities oraz non-value-adding activities, czyli aktywności, które dodają (lub nie) produktowi wartości z perspektywy klienta. Ciągłe dążenie do doskonałości, w połączeniu z chęcią wyeliminowania aktywności niedodających wartości, przyczyniło się do powstania kilku kluczowych metodologii, jak TQM, Kaizen czy Just in Time.
Value-adding activities
Aktywności dodające wartość z perspektywy klienta są kluczowe dla przedsiębiorstwa, ponieważ to za nie klient jest gotowy płacić. Na przykładzie samochodu, wartością dodaną może być innowacyjny i przyciągający uwagę wygląd, wielkość bagażnika czy wysoka moc silnika. Aktywności, które prowadzą do zaoferowania wymienionych cech, można uznać za dodające wartości, ponieważ z dużym prawdopodobieństwem to za nie klient jest gotowy zapłacić.
Warto zaznaczyć, że nie jest to jedyny warunek. Aktywność dodaje wartości jedynie, gdy wartość dodana przewyższa koszty jej dostarczenia. Oznacza to, że aktywność taka musi być opłacalna dla obu stron. Z jednej strony klient musi być gotowy za daną cechę produktu zapłacić (a tym samym aktywność/proces, który do tego doprowadził), a z drugiej strony nie może dostarczenie tej wartości być dla firmy nieopłacalne. Z punktu widzenia biznesu jest to rzecz oczywista.
Ponadto zwiększenie wartości z perspektywy klienta nie może odbić się negatywnie na jakości produktu. Przykładowo zastosowanie lżejszych materiałów by obniżyć wagę produktu (np. odkurzacza) może prowadzić do obniżenia jego jakości, a tym samym negatywnie wpłynąć na produkt oraz zwiększyć ryzyko zwrotów i reklamacji.
Non-value-adding activities
Jak wspomniano wyżej, non-value-adding activities nie poprawiają jakości, wyglądu czy wydajności produktu oraz nie zwiększają jego wartości. Z punktu widzenia konsumenta są one zbędne. Oznacza to, że eliminując te aktywności (procesy) nie wpływamy w żaden sposób na percepcję klienta, lecz patrząc z perspektywy firmy osiągamy oszczędności poprzez redukcję kosztów ponoszonych na te aktywności.
Podmioty poszukujące oszczędności i chcące zredukować koszty powinny w pierwszej kolejności dążyć do wyeliminowania tychże aktywności. Przykłady non-value-adding activities to inspekcje, kontrole, czas przestoju maszyn oraz utrzymywanie zapasów materiałów. O ile wskazanie aktywności, za które klient nie jest gotowy płacić, jest stosunkowo proste, o tyle ich wyeliminowanie już nie. Trudno bowiem wyobrazić sobie, że firma zrezygnuje z kontroli jakościowych czy inspekcji, ponieważ zwiększy w ten sposób ryzyko, że dostarczony do klienta produkt będzie wadliwy. Jednakże warto zastanowić się czy można te procesy jakoś zoptymalizować, przyspieszyć lub ukończyć mniejszym nakładem pracy ludzkiej.
Wykorzystałeś swój limit bezpłatnych treści
Pozostałe 70% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników portalu. Zaloguj się, wybierz plan abonamentowy albo kup dostęp do artykułu/dokumentu.
Zaloguj się
